.RU

Методика организации управления на предприятии. 14 2 Диагностика управленческой структуры. 14




Антикризисное управление

Содержание работы:

Введение. 3

Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики. 8

1.1. Управленческая концепция. 8

1.2. Методика организации управления на предприятии. 14

1.2.1. Диагностика управленческой структуры. 14

1.2.2. Функциональная модель управления. 20

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению. 28

Глава 2. Организация управления на предприятии. 38

2.1. Сбалансированная система показателей. 38

2.2. Организация управления по бизнес процессам. 50

2.3. Управление децентрализацией. 57

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент». 67

Заключение. 76

Список литературы: 80



Введение.
Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна ко­горта профессиональных управленцев, способ­ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса, Мэс си. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Главными требованиями к менеджерам-руководителям становятся высокий про­фессионализм, знание механизмов функциони­рования рынка в сочетании с владением совре­менными информационными технологиями, в том числе использование в этих целях Интерне­та. Решение этой задачи связано не только с уг­лублением подготовки в школах и вузах в облас­ти экономики, бизнеса и менеджмента, но и с созданием по опыту зарубежных стран обще­ственной структуры (ассоциации) по формиро­ванию в стране института (категории) профес­сиональных менеджеров, деловая репутация ко­торых удостоверялась бы этой структурой в ка­честве независимой экспертизы.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способно­сти многих участников совместной деятельно­сти. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методи­ческому мышлению как фактору высокой ре­зультативности этой деятельности. Это озна­чает, что менеджер уверенно владеет совре­менными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно­го, проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концеп­ции, программы, проекты, уважение к госу­дарственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управ­ленческих технологий, аккумулирующих зна­ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной соб­ственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент которой общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль­ный менеджмент.

Эффективное использование пробле­мно-ориентированного алгоритма менедж­мента возможно лишь при условии, когда вы­явление возможностей и проблем основывает­ся на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедо­ступной для широкой научной общественно­сти, не говоря уже о структурах, непосредст­венно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые реше­ния на их основе отличаться глубиной и обо­снованностью. Причем следует придерживать­ся правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией сис­темного менеджмента и практическими навы­ками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствова­ния. Это означает умение всегда видеть взаи­мосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процес­сов в многообразной управленческой практи­ке. Успех в основном решают не сугубо адми­нистраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления реформирования структуры управления как на самом предприятии, так и в отрасли в целом.

Объектом исследования являются управленческие концепции, методика организации управления на предприятии и процесс создания функциональных моделей управления, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам, управлением децентрализацией и корпоративного управления и функционирования предприятий на производственных объединениях в России.

Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.

Цель исследования: исследовать основы реформирования структуры управления и перспективы и новые подходы для реструктуризации предприятия в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реформированию управленческой структуры предприятий и организации управления в условиях переходной экономики в России;

Рассмотреть существующие управленческие концепции, методику организации, диагностику и создание функциональных моделей управления на предприятии и в отрасли и их использование на практике;

Новые подходы к реструктуризации и управлению (организация управления по бизнес-процессам, управление децентрализацией, корпоративное управление отрасльюи т.д.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по антикризисному управлению, правительственные документы (положение о создании холдингов и т. п.)

Хронологические рамки охватывают период от 1996-2000 год.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Организация управления в условиях переходной экономики»рассматриваются существующие концепции управления, методика организации управления на предприятии, а также диагностика управленческой структуры и функциональные модели управления. Во второй главе изучается существующий опыт в организации управления по бизнес-процессам, управлении децентрализацией, корпоративного управления препредприятием, а также применение системы показателей для определения эффективности существующей структуры управления.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.
^ Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики. 1.1. Управленческая концепция.
Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менедж­мента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогресси­руют, а другие нет. Однако, как свидетельству­ет мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов. Начало XXI в. должно быть ознамено­вано переходом от человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы со­вместной деятельности доминируют над лич­ными. Однако следует учесть, что это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для ее решения.

В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления. Традиционно основой деятель­ности органов управления был функциональ­ный принцип, ориентирующий на реализа­цию специализированных управленческих ра­бот. Критерием оценки при этом служит сте­пень выполнения этих работ по объему и сро­кам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означа­ет, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенству­ющего и должен в системах управления обес­печивать реализацию проблемно-ориентиро­ванного подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-экономиче­ских проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к органическим структурам, основан­ным на следующих формах управленческой деятельности; широком использовании в системах управления автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений ра­бочими группами и координации деятельно­сти по горизонтали; замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в ви­де комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми про­цессами и проблемами в отличие от традици­онной функциональной организации управ­ления.

Интеграционные процессы в экономиче­ских системах будут усиливаться. В производ­ственной сфере в мировой экономике интег­рация приобретает тенденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной произ­водственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не прибыль­ность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, как своеоб­разные центры определенных высокопрофес­сиональных способностей, доступные для всех работников организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна ко­горта профессиональных управленцев, способ­ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способно­сти многих участников совместной деятельно­сти. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методи­ческому мышлению как фактору высокой ре­зультативности этой деятельности. Это озна­чает, что менеджер уверенно владеет совре­менными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно­го, проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концеп­ции, программы, проекты, уважение к госу­дарственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управ­ленческих технологий, аккумулирующих зна­ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной соб­ственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль­ный менеджмент.

Эффективное использование пробле­мно-ориентированного алгоритма менедж­мента возможно лишь при условии, когда вы­явление возможностей и проблем основывает­ся на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедо­ступной для широкой научной общественно­сти, не говоря уже о структурах, непосредст­венно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые реше­ния на их основе отличаться глубиной и обо­снованностью. Причем следует придерживать­ся правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией сис­темного менеджмента и практическими навы­ками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствова­ния. Это означает умение всегда видеть взаи­мосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процес­сов в многообразной управленческой практи­ке. Успех в основном решают не сугубо адми­нистраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной обла­сти постоянно должна возрастать, наполнять­ся современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджмен­те потребуют нетрадиционных подходов в де­ле повышения экономической и управленче­ской культуры менеджеров.
^ 1.2. Методика организации управления на предприятии. 1.2.1. Диагностика управленческой структуры.
Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.
^ 1.2.2. Функциональная модель управления.
Основные принципы организационно-управленче­ской структуры комплекса и бизнес-единиц следую­щие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в це­лом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информа­ционное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за кон­кретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегиче­ский менеджер, и, соответственно, под эту роль опре­деляется состав функций, оргструктура, положения, ин­струкции и другие методические материалы по управ­лению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закрепле­на (описана) утвержденным положением, определяю­щим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетин­га, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональ­ная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений дея­тельности с определением порядка работы по их вы­полнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонифика­цию ответственности за выполнение этой функции кон­троля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях. Целесообраз­но для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методи­ческое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.


****


Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении пред­приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк­турного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи­сание данного подразделения, организуется его повсе­дневная деятельность, определяется степень ответст­венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более пол­но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз­делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы­полняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подраз­делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управ­ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде­лении функций между подразделениями, предусмот­реть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

  1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непо­средственно подчинении находится данное подразделе­ние, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необхо­димо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктив­ных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласован­ность формулировок задач для взаимосвязанных под­разделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом по­ложения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изу­чения организационной деятельности в целом и необ­ходимости распределения между внутренними звенья­ми подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуе­мых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возло­женных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогич­ных подразделений (право самостоятельно распоря­жаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответст­вие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также доку­ментам, регламентирующим деятельность внутри ком­плекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотноше­ния с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразде­лений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей до­кументации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование до­кументации, периодичность представления, наимено­вание подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенно­стей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подго­тавливаемой подразделением, за правильность приме­нения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за со­стояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права под­разделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабаты­ваются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правиль­но определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику пол­номочий, то есть определить границы, диапазон, в ко­тором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать воз­можность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансиро­вании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламен­том), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридиче­ски самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организа­циями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы от­ношений в комплексе с бизнес-единицами, не имею­щими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной ра­боты комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйствен­ное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организа­циями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полно­мочий, то есть в комплексе должны быть установле­ны определенные ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гра­жданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководя­щим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным норматив­ным документам и местных органов исполнительной власти.
^ 1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.
Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или по­строение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно до­стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби­рать между выявлением недостатков или пози­тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею­щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда­вать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра до­бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип­линой, изучаемой в школах управления. Од­нако истинно инновационная компания от­личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не­прерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без иск­лючения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование но­вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошиб­ки. Ошибки и связанные с ними потери рас­сматриваются как неизбежные издержки, пла­та за создание нового. Не приветствуется по­вторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про­писку в арсенале инновационного менедж­мента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор­ганизации в обучающуюся, где все имеют пра­во на риск, ошибку (но не на повторение од­них и тех же ошибок) и все ведомы прираще­нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз­держаться от реструктурирования с использо­ванием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные осо­бенности инновационного менеджмента яв­ляются скорее ориентирами, нежели обязате­льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени­ться так радикально, а необходимо действо­вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех эта­пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова­ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком­панией. Такая «двухпилотная» модель наибо­лее логична, так как нагрузка на управленче­ское звено в период реорганизации, как пра­вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи­ровать список. В него должны войти все клю­чевые работники различных уровней, те, ко­му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же­лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу пред­стоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызыва­ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости­жения утилитарной цели — снижения сопро­тивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивле­ния изменениям» предполагает, что они при­вносятся сверху. Поэтому, часто задача сводит­ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве­дений. Нам же представляется, что усилия дол­жны быть нацелены не на преодоление сопро­тивления, а на смену направления основного по­тока инновационных идей на противополож­ное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудни­чество между подразделениями). Тогда проб­лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рож­денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благопри­ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст­вовании уникальных преимуществ, получае­мых предприятием, опирающемся на коман­дные организационные формы. При этом це­левые команды (временные многодисципли­нарные группы) используются как при выра­ботке и реализации программы реструктури­рования (в качестве субъектов инновационно­го процесса), так и в качестве основных струк­турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури­рованию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работаю­щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по­бочным продуктом является формирование инновационного климата и становление но­вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов­лении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз­виваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целе­вые команды.

Параллельно с решением проблем рест­руктурирования осуществляется активная ра­бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффек­та используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разреше­ние конфликтов.

Установлено, что источником получения руко­водителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опы­том других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому пред­приятию создать команду внутренних консу­льтантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования органи­зации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на пер­вом этапе совместной работы команд, вовле­ченных в реструктурирование. Следует сде­лать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реа­лии дня.

Наличие общего видения контуров орга­низации будущего ключевым персоналом по­зволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из бу­дущего» дает возможность лучше определить­ся со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущест­ва.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности ком­пании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большин­ству пришлось пережить ряд организацион­ных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получе­но ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персона­ла в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобра­зований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схе­мой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардина­льное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдава­ясь в анализ недостатков этого метода, отме­тим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь момента­льного оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрес­сии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» органи­зационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структу­ры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее пред­писание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы орга­низации и далеко не всегда позволяют прижи­ться таким изменениям. В этом случае ново­введения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «ор­ганизационная хирургия» может быть замене­на трансформацией через выращивание но­вых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоя­щих из энтузиастов, новшеств и предоставле­ния им условий для развития внутри организа­ции, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются посто­янное отслеживание роста и поддержка руко­водством этих малых инновационных образо­ваний, особенно на первых этапах.

o-provedenii-vserossijskoj-olimpiadi-po-buhgalterskomu-uchetu-analizu-i-auditu-sredi.html
o-provedenii-xii-otkritogo-chempionata-i-pervenstva-yaroslavskoj-oblasti-po-gornomu-begu-vverh-vniz.html
o-provedenii-xv-gorodskoj-nauchno-prakticheskoj-konferencii-obuchayushihsya.html
o-provedenii-xx-yubilejnoj.html
o-provedenii-zakupki-u-edinstvennogo-postavshika.html
o-provedenii-zaprosa-kotirovok-1-na-pravo-postavki-izdanij-dlya-muk-manskaya-mezhposelencheskaya-biblioteka-v-iyule-noyabre-2010g-stranica-3.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/sozvezdiya-severnogo-polushariya.html
  • nauka.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-po-discipline-istoriya-i-filosofiya-nauki-razdel-obshie-problemi-filosofii-nauki-dlya-aspirantov-i-soiskatelej-vseh-specialnostej.html
  • report.bystrickaya.ru/kak-ya-pokupal-zamazku-avtorizovannij-konspekt-seminarov-i-treningov-dlya-prodavcov-agentov-kommivoyazherov-menedzherov.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-4-zhivie-dinozavri-zapretnaya-arheologiya.html
  • tests.bystrickaya.ru/konkursnogo-upravlyayushego-timonina-s-a-na-osnovanii-opredeleniya-suda-ot.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/tvorchestvo-andreya-belogo.html
  • writing.bystrickaya.ru/finansovaya-sistema-respubliki-kazahstan.html
  • esse.bystrickaya.ru/programma-sertifikacii-embarcadero-pomozhet-vigodno-videlitsya-na-fone-drugih-specialistov-vozmozhno-vi-tolko-nachinaete-svoyu-kareru-ili-uzhe-realizovali-ne.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/otchet-po-nir-mehaniko-matematicheskogo-fakulteta-za-1999-god.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tema-moj-mariinsk-moya-rodina-celi-statya-otnesena-k-razdelu.html
  • predmet.bystrickaya.ru/sistema-podderzhki-distancionnogo-obucheniya-stellus-opit-i-perspektivi-ispolzovaniya.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/razvitie-agrolizinga-v-respublike-kazahstan.html
  • composition.bystrickaya.ru/otchet-o-rezultatah-ege-po-russkomu-yaziku-v-2008-godu-ege-po-russkomu-yaziku.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/primernaya-programma-professionalnogo-modulya-nesenie-hodovih-i-stoyanochnih-vaht-2010-g-stranica-4.html
  • gramota.bystrickaya.ru/zhitie-svyatogo-evstafiya-arhiepiskopa-serbskogo1-zhitiya-svyatih.html
  • literature.bystrickaya.ru/bibliograficheskij-ukazatel-dekabrya-2006-g-dekabr-2007-g.html
  • learn.bystrickaya.ru/etika-socialnoj-raboti-chast-3.html
  • doklad.bystrickaya.ru/vidi-formi-i-klassifikaciya-krovel-chast-8.html
  • lecture.bystrickaya.ru/aleksandr-belousenko-belousenkoyahoo-com-9-noyabrya-2001.html
  • school.bystrickaya.ru/internet-i-biznes.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/pasport-proekta-molodezh-tehnika-tvorchestvo-programma-razvitiya-centra-detskogo-yunosheskogo-tehnicheskogo-tvorchestva.html
  • abstract.bystrickaya.ru/1-fotogrammetriya-teoriya-odinochnogo-snimka-i-stereoskopicheskoj-pari-snimkov-v-i-pavlov-uchebnoe-posobie-s-grifom-umo-ric-spggi-2000g-8-p-l.html
  • gramota.bystrickaya.ru/yurij-gagarin-v-sudbe-moej-strani.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-2-proektirovanie-redaktora-dokumentov-e-gamma-r-helm-r-dzhonson-dzh-vlissides.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-xvii-s-l-rubinshtejn-osnovi-obshej-psihologii.html
  • testyi.bystrickaya.ru/akusherstvo-ginekologiya-bibliograficheskij-ukazatel-novih-postuplenij-v-rnmb-maj-iyun-2005-g.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/kursi-professionalnoj-perepodgotovki-8-kursi-povisheniya-kvalifikacii-10.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/pravitelstvo-respubliki-bashkortostan-postanovlenie.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/prinyatie-zayavleniya-konferencii-otchyot-o-konferencii-teksti-vistuplenij-na-konferencii-privedeni-na-vebsajte.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-metodika-prepodavaniya-integrativnogo-kursa-okruzhayushij-mir-specialnosti.html
  • notebook.bystrickaya.ru/integriruetsya-etstvo-primernaya-osnovnaya-obsheobrazovatelnaya-programma-doshkolnogo-obrazovaniya-sankt-peterburg-detstvo-press-2011.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/rannij-vozrast-doshkolnaya-pedagogika-pod-redakciej-v-i-yadeshko-i-f-a-sohina-prosveshenie-moskva-1978-g.html
  • esse.bystrickaya.ru/psihoanaliticheskij-koncept-vzglyada.html
  • student.bystrickaya.ru/4-aprelya-2010-29-marta-2010.html
  • turn.bystrickaya.ru/politicheskie-nauki-byulleten-novih-postuplenij-literaturi-v-nauchnuyu-biblioteku-kubgu-sentyabr-oktyabr-2008-g.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.